La IA cambió las reglas. El liderazgo no.
Hace poco estuve en Nueva York participando en una conferencia para Gerentes de Equipos De Ingenieros de Software. Me sorprendieron dos cosas fundamentales: (i) Las preocupaciones que tienen los Engineering Managers en USA son iguales a las que tenemos en América Latina y que converso con mis compañeros de Domo, y las que veo conversar en los foros de Tribu; y (ii) Si sos un Gerente de Equipo en Tech tu trabajo nunca fue tan difícil como hoy.
La industria de Tech, y en particular la práctica del desarrollo de software, cambió en forma radical en los últimos 2 o 3 años.
En una sala con más de 2000 personas presentes, un speaker preguntó a la audiencia: “cuántos de uds pushearon código a producción esta semana?” - todas las manos se levantaron. Y luego nos preguntaron: “cuántos de ustedes, o alguien en su equipo, escribieron ese código a mano?” - solo 5 personas alzaron la mano…
Las reglas de juego cambiaron. El código lo escribe la AI. El ingeniero orquesta agentes, revisa PRs, y en el mejor de los casos actúa como un arquitecto que entiende el sistema, y el negocio del cliente. El cuello de botella ya no está en el código. Está en saber elegir que construir y cuando, como esto encaja con el sistema más grande, y como contribuye con el negocio del cliente. Hay más PRs, más líneas de código que nunca, pero también más errores. La vara subió, para entrar en un equipo ya no basta con saber alguna tecnología en concreto, hay que ser un Full Stack AI Engineer (podemos hablar horas sobre qué significa eso para cada equipo) y hay que saber utilizar y orquestar agentes, AI, para ser más productivo y rápido.
Mientras todo esto sucede, el Engineering Manager, el líder de equipos técnicos, está bajo más presión que nunca. El Manager tiene que asegurarse de que sus equipos se adapten al cambio, aprendan y usen las últimas herramientas de AI (o a veces, las que empuja su propia empresa, aunque estas no sean las mejores). El Manager tiene que acompañar a contribuidores individuales que se sienten amenazados por estos cambios. El Manager tiene que volver a convertirse en un contribuidor individual (sin descuidar sus tareas de manager y líder) porque esto es lo que le piden con la tendencia de “Player-Coach”, porque le sacan recursos pero igual le piden que vaya más rápido, ya que AI deberia habilitarle esto. El Manager tiene que liderar más recursos porque muchas empresas consideran que AI puede sustituir un montón de prácticas de management y liderazgo que son innecesarias. Etc Etc etc…
Un VP de Engineering de Figma me dijo: “ni siquiera se trata de que mis mejores ingenieros están asustados de ser sustituidos por AI, es que el trabajo cambió y ya no les divierte como antes, y muchos se están yendo de la industria para hacer algo totalmente diferente”
La fatiga con el cambio es real.
Y los Lideres de Equipo son la clave en todo este puzzle. Los Engineering Managers son el eslabón que mantiene todo el sistema unido. Por eso creo que precisan más ayuda que nunca, para tener la claridad y energía necesaria para liderar a sus equipos y ayudarlos a navegar este cambio, y a ver las posibilidades que este cambio genera, para crecer y para construir más y mejor software para los usuarios finales.
Este año publiqué un libro sobre liderazgo, que se llama “Back To Basics”, o “Volver a lo Básico” en español. No es un libro técnico. Yo no soy una persona técnica… Pero las herramientas más importantes que precisan hoy nuestros líderes no son técnicas. Nuestros líderes precisan ayuda para liderar sus equipos a través del cambio. Como armar un equipo, como establecer objetivos claros e inspiradores, como construir identidad de equipo, como delegar efectivamente, como dar feedback, como estar cerca de tu equipo y entender qué le pasa a cada uno de sus integrantes, para poder ayudarlos a navegar este momento.
Cuanto más escucho a los Líderes de la industria tech, más me convenzo que los fundamentos de liderazgo, las básicas del management, son fundamentales para transitar este momento. Y más me sorprendo al ver que estas básicas son las que a veces parecen estar bajo revisión o ataque, en especial en el mundo de silicon valley. Hay muchos intereses detrás de las narrativas que se generan en la industria. Me gusta leerlas con cierto escepticismo. Solo basta con ver lo que viene pasando con Meta. De sacar un montón de managers (porque supuestamente ya no se precisan, porque hay que avanzar a un player-coach escenario de liderazgo de grandes equipos y hay que achatar las organizaciones), a una marcha atrás y una reciente iniciativa para volver a promover líderes desde puestos de contribuidor individual…
Mi libro es básico, por gusto. A veces el sentido común, es el menos común de todos los sentidos. Cuando la industria se vuelve loca, puede ser importante volver a las básicas, a las raíces. Si te sentís un poco así, quizás mi libro pueda ser una buena lectura para recordar algunos fundamentos. Si sos un nuevo líder, y nadie te enseño de qué se trata, quizás mi libro pueda ser una buena lectura para entender las básicas de lo que se espera de vos.
El middle management tiene mala reputación. Pero yo estoy convencido de que las empresas triunfan o fallan, por la capacidad y efectividad, o falta de ellas, de los engineering managers. Brindo por ustedes, líderes de equipo, y deseo que podamos acompañarlos en este momento, ya que son ustedes quienes van ayudarnos a triunfar después de todo.
Sdos, Mateo