¿Levantar capital o vender tu startup? Lo que dice un experto en funding y M&A

No todos los días escuchas a alguien que haya estado realmente en ambos lados de la mesa.

En la última TRIBUTalk conversamos con Juan Ignacio García Braschi, Founder & Managing Director de L40º Tech M&A: ex cofundador y CFO de Cabify, fundador y CEO de Boopos (con más de $250M levantados), y ex banquero de inversión en Merrill Lynch y Portobello Capital.

Su recorrido le da una perspectiva poco común: la del que levantó, vendió, escaló… y ahora acompaña a otros a tomar esas mismas decisiones.

Recopilamos los principales aprendizajes sobre levantamiento de capital, crecimiento estratégico y procesos de venta de startups.

1. Levantar capital también es vender (solo que a otro tipo de comprador)

A veces pensamos “levantar capital” y “vender la compañía” como cosas totalmente distintas. En la práctica, el proceso se parece muchísimo:

• Preparas deck

• Haces proyecciones

• Construyes una lista de potenciales interesados

• Respondes preguntas, haces due diligence, generas confianza

La diferencia no está en el proceso, sino en qué estás vendiendo:

• Al venture capital le vendes expectativas de futuro

• Al comprador en M&A le vendes cash flows, posición de mercado y capacidades actuales

El VC está comprando lo que serás “de aquí a 2–3 años”.
El estratégico compra lo que ya eres hoy (y cómo encajas en su mapa).

2. Cada ronda sube la barra (y el nivel de riesgo)

Cuando entra un fondo de venture capital, no solo entra dinero:

• Entra una meta de retorno (3x, 5x, 10x)

• Aparecen cláusulas de preferencia de liquidación

• Sube la presión por crecer más rápido y levantar la siguiente ronda

Cada vez que firmas un term sheet estás haciendo dos cosas:

1. Te diluyes

2. Te comprometes a un nuevo nivel de exigencia y riesgo

Por eso, el consejo de Juan Ignacio es claro:

No te pases de frenada.
Levanta capital solo cuando lo necesitas y para algo muy concreto.

Si no hay un uso claro de fondos, o dudas de si puedes ejecutar, es mejor:

• Intentar acercarte a rentabilidad

• Crecer algo más despacio

• Reforzar unit economics

El exceso de capital puede sonar sexy, pero también rompe compañías.

3. La misma startup puede valer 50M o 30M… según a quién le preguntes

Otro punto doloroso: la doble realidad de las valuaciones.

Ejemplo simplificado (adaptado de lo que explicó en el webinar):

• Tienes una compañía con 5M de ingresos recurrentes

• Levantas capital a 10x ARR → 50M de valoración post-money

• Años después, cuando el mercado está más maduro, los compradores estratégicos miran la misma compañía y la valoran a 5–6x ARR

¿Resultado?
Lo que el VC compró como promesa de “futuro unicornio” el comprador lo mira como “activo a integrar”, con otros múltiplos y otra lógica.

Por eso es clave:

• Planificar la posible venta con antelación (18–24 meses)

• Entender que cuanto más alta fue tu última valoración, más tendrás que crecer para que la venta tenga sentido para todos (últimos inversores, anteriores y founders)

4. Un ejemplo rápido: cuando una nueva ronda deja de compensar

Imagina esto:

• Compañía con 10M de ARR

• Si vendes hoy a 6x ARR → 60M, y tú tienes el 50%, te llevas 30M

Ahora decides levantar capital:

• Cierras una ronda a 8x ARR → 80M post-money

• Entran 20M nuevos

• Re diluyes al 37,5%

• Ese nuevo inversor tiene 20M de preferencia de liquidación

Si dentro de 2 años vendes, para ganar más que los 30M de hoy:

• La compañía tiene que haber crecido mucho, y además el múltiplo de venta debe acompañar

Si solo pasas de 10M a 15M de ARR (que ya es un crecimiento sano), puede que:

• Acabes ganando casi lo mismo que antes pero habiendo asumido más riesgo y currado 2 años extra.

Mensaje de fondo:
Levantar capital solo tiene sentido si hay una oportunidad realista de “cambiar de liga”, no solo de mejorar marginalmente.

5. Caminos intermedios: no todo es blanco o negro

Entre “levanto” y “vendo todo”, hay grises interesantes:

a) Venta parcial + ampliación de capital (private equity)

Tiene sentido cuando:

• Ya hay EBITDA positivo

• La compañía crece ~20% anual

• El tamaño es relevante (5–10M de ingresos en adelante)

Lo típico:

• Un fondo compra una parte de las acciones (tú cobras algo → liquidez)

• Y a la vez mete capital nuevo para financiar el siguiente tramo de crecimiento

Tú sigues dentro, pero con un socio fuerte y habiendo “cristalizado” parte del valor.

b) Que entre un estratégico con mirada de futuro comprador

Otra opción: un corporate/estratégico entra primero como inversor minoritario, apoyando con:

• Distribución

• Industria

• Producto

Y ya con la idea más o menos explícita de que en 3–4 años puede comprar el resto.

Ventaja: puede ser quien más pague el día de mañana.

Riesgo: a muchos otros potenciales compradores futuros les desanima entrar si ya hay un gigante de su sector en el cap table.

c) Vender solo una parte del negocio

En empresas más complejas, otra opción es monetizar una filial, una línea de negocio o un activo concreto, sin tocar el core:

• Te permite levantar caja

• Reducir riesgo y seguir con la esencia del proyecto

6. El factor más importante no está en el Excel

Entre tanto múltiplo, ARR y valoración, Juan Ignacio baja a tierra algo clave:

“Cómo estás tú como founder pesa muchísimo en la decisión”.

Preguntas incómodas pero necesarias:

• ¿Sigues con ganas de empujar esta compañía 5 años más?

• ¿Estás quemado, sin energía, o con nuevas prioridades personales (familia, salud, etc.)?

• ¿Estás dispuesto a que cada ronda te “encadene” de nuevo a un horizonte largo?

Porque, en la práctica, cada vez que levantas de un VC:

• Te estás comprometiendo mentalmente a otros 5 años de juego, aunque el exit luego llegue antes, tu cabeza tiene que estar preparada para ese horizonte

• Si estás agotado y desconectado, quizá no tiene sentido seguir levantando y complicando la cap table. A veces, el mejor movimiento estratégico es vender bien en el momento correcto.

7. Cómo tomar la decisión (sin autoengañarte demasiado)

Al final, la brújula que deja Juan Ignacio se puede resumir en tres preguntas:

1. ¿Cómo está mi compañía?

• ¿Crecimiento real o solo narrativa?

• ¿Márgenes y métricas defendibles o demasiados “ajustes”?

2. ¿Cómo está el mercado?

• ¿Se paga el crecimiento?

• ¿Se está consolidando el sector (M&A activo)?

3. ¿Cómo estoy yo?

• ¿Tengo energía para seguir levantando rondas?

• ¿O necesito liquidez, cierre de etapa, cambio de vida?

La decisión de levantar capital o vender no es solo financiera.
Es una mezcla compleja entre modelo de negocio, contexto de mercado y psicología del founder.

Y ahí, como él mismo insiste, no hay respuestas universales.
Solo buenas preguntas, buenas conversaciones y tiempo para decidir.

El Equipo de TRIBU Tech Latam